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Dice Josep Ramoneda que “el dicsurso del liderazgo es la justificación de los elevados ingresos de muchos directivos“, como estamos viendo en estos momentos de crisis. Es cierto que en ocasiones la etiqueta afecta a la función, como es este caso. En más de una ocasión se tiñe de lider al que se nombra como tal sin serlo. No existen los líderes a dedo, el liderazgo se demuestra día a día, ganándose los galones.

Usted, dueño o director de hotel, haría bien en no sentirse lider y, si lo es, limitarse a demostrarlo motivando e inspirando a sus empleados. Es más, muy posiblemente tenga entre sus empleados al verdadero lider, al motivador de sus compañeros, al que guía él trabajo diario de cada uno de ellos.

Busque entre sus empleados al que es lider sin serlo, sin tener un puesto o un cartel en su puerta que diga que lo es. Ese es el lider verdadero, el que lo es naturalmente, el que lo entiende como algo normal, que forma parte de su manera de ser.

Un lider no es un jefe. Un jefe es alguien al que tengo que obedecer, un lider es alguien al que quiero seguir y escuchar, es alguien inspirador. La voluntad del trabajador forma parte del concepto de lider. Si tengo voluntad de seguir es a un lider, si tengo obligación es a un jefe.

Mire a su alrededor y busque los líderes de su equipo, es fácil, sólo tiene que seguir a sus trabajadores.

El restaurante chino está gestionado por una familia, china por supuesto, matrimonio, suegros e hijos. No sirven a domicilio, puestienen bastante clientela en el restaurante  y no tienen personal suficiente como para dejar el restaurante para ir a hacer el reparto. Si que aceptan pedidos por teléfono para recojer en el restaurante y llevar a casa.

Una buena ubicación, un servicio personalizado, una relación calidad-precio adecuada, perfecto para un barrio modesto como es el mío.

De vez en cuando refrescan la memoria del vecindario, como diciendo: “recuerda, que estamos aquí”, y lo hacen con buzoneos, que ellos mismos realizan. El buzoneo consta de una versión mini de la carta y sus menús (vamos, como todos los chinos).

La cuestión es que ayer al llegar a casa por la noche, abrí el buzón y me encontré con la mini-carta. Como estaba cansado, y solo en casa, pensé que sería buena idea disfrutar del magnífico Pato Pekín. Así que fuñi hasta el restaurante.

Cuando llegué me percaté no solo que estaba cerrado, sino que estaba en obras, y lleno de personas trabajando en él. Entré igualmente por que no sabía si la cocina la tenían abierta.

Ví al propietario, que se hace llamar Juan, y es el chino más listo que he conocido hasta ahora, y esta fué mi conversación con él. Sin quererlo me dió un verdadero repaso sobre Marketing, Management y Supervivencia empresarial en tiempos de crisis.

Yo: “Juan, ¿tienes el restaurante cerrado?”

Juan:

“Si, ahora crisis, gente no venir, pocos clientes”

Yo: “Sin embargo, te has liado a hacer obras”

Juan:

“Claro, menos clientes pero todo más barato. Material barato, albañil barato, carpintero barato, mejor ahora”

Yo: “Pero si tienes el restaurante cerrado, ¿por qué envías publicidad?”

Juan:

“Tengo miles de folletos, mi mujer no hace nada aqui, mi hija no hace nada aqui, suegra no hace nada aqui. Mejor fuera, en la calle, no molestar, aprender español y hacer marketing”.

Yo: “Pero hacer esto con el restaurante cerrado es inútil ¿no?

Juan:

¿Inútil? No, tu venir aqui ¿no? ¿Te gusta restaurante ahora? ¿Bonito eh? Tu ahora volver con familia.

En momentos como los actuales, donde lo mas lógico hubiera sido aplicar la máxima austeridad, o despedir a la suegra, o buscar un local mas pequeño y con ello mas barato, Juan nos da una lección magistral:

• Ha decidido invertir en su negocio, para hacer un producto mejor.
• No se ha olvidado del marketing, fué previsor, tenía material promocional sobrante, y gestiona sus recursos adecuadamente para su distribución.
• No ha improvisado y además es consciente de que ahora su familia aprenderá español, pues tienen tiempo para hacerlo.

Es que estos chinos saben latín. Juan no necesita un MBA, ni formar parte de un consejo de administración ni tener un blog, simplemente es previsor y tiene sentido común.

La explicación a todo esto reside aquí:

En escritura china los símbolos que componen la palabra crisis están formados por dos palabras que se pronuncian algo así como “wei ji”.

“Wei” significa “peligro” y “Ji” significa “oportunidad”, por lo que Wei Ji, o crisis para Juan es peligro y oportunidad, juntos, aunque lo entiene también como una situación peligrosa que requiere especial atención.

¿Sobrevivirá su negocio a la crisis?

Barac Obama ha ganado las elecciones, eso ya lo sabe todo el mundo. Nadie duda de que ha acumulado mucho poder y crédito, ahora bien, ¿qué tipo de poder? Robert Kagan es un politólogo estadounidense que promulgó la teoría del poder blando y el poder duro. Para Kagan Europa era un claro ejemplo de poder blando, basado en la diplomacia y en el diálogo, mientras que EEUU lo era del poder duro, en el que la fuerza, o al menos la amenaza de su uso, juega un papel fundamental.

En este juego de relaciones Europa seguiría una estrategia W2W (yo gano, tú ganas), mientras que la de EEUU sería W2L (yo gano, tú pierdes).

Esto parece haber cambiado con Obama, que promulga una estrategia de diálogo hasta con Irán. Él tiene y predica el poder blando, el de la negociación, la cooperación y el diálogo.

Ahora bien, ¿qué tiene que ver esto con un hotel? Mucho. Una empresa, cualquier empresa como un hotel, es un entramado de relaciones que afectan a directivos, trabajadores y clientes. Estas relaciones buscan el beneficio, ahora bien, la pregunta sería ¿a costa de qué? ¿Pretendemos maximizar el beneficio económico del hotel a costa de la calidad del servicio al cliente? ¿Tratamos de ganar en nuestras relaciones laborales a costa de causar un daño a la otra parte?

En realidad una estrategia W2L es siempre una estrategia perdedora porque la parte que se ve perjudicada siempre se siente engañada y tiende a resarcirse de ese engaño o bien tratando de ganar él la próxima vez, o evitando esa relación que le ha sido perjudicial.

Los clientes evitarán alojarse en los hoteles que pretenden maximizar el beneficio a su costa. Los trabajadores evitarán trabajar para unos directivos que los tratan como costes y no como activos. Los directivos no contratarán a trabajadores que sólo buscan su beneficio económico sin asumir ninguna responsabilidad.

Las empresas son relaciones, los mercados conversaciones y nosotros debemos aprender a movernos en un entorno en el que todos sean capaces de ganar.

Sin embargo hemos recibido varias solicitudes hacia nuevos talleres así como nuevas materias.

Nos gustaría sondear la opinión de los hoteles, para poder desarrollar un programa formativo acorde a sus preferencias. Para ello hemos incluído esta pequeña encuesta, la cual agradeceremos se sirvan responder.

Las implicaciones de esta teoría en las empresas de servicios y en concreto en las empresas turísticas puedes ser enormes. La conexión neuronal entre empleados y clientes o entre ellos mismos implica la existencia de un “microclima social” en entornos acotados, como puede ser un hotel. La influencia mutua en estados de ánimo puede ser la causa de la satisfacción o insatisfacción de los clientes o la eficacia o ineficacia de los empleados.

Otros psicólogos han sido precursores de esta teoría. John Cacioppo demostró el efecto de las relaciones conflictivas en el descenso de las defensas inmunológicas. Vuelvo a repetir que si enfocamos todas estas afirmaciones dentro de un entorno de empresa turística seremos conscientes de la importancia de crear relaciones sociales adecuadas entre empleados y visitantes.

Paul Ekman ha señalado la importancia de las expresiones microfaciales, al generar también una respuesta por parte del receptor de esas expresiones. El receptor lo puede entender como un mensaje oculto positivo o negativo, lo que puede explicar sensaciones y reacciones de clientes, hasta ahora inexplicables.

Otra importante aportación es la de Richard Davidson, que señala que todas las emociones son sociales y, tanto la felicidad como la tristeza, tienen su causa en el mundo de las relaciones sociales.

Como dice Goleman “nuestros cerebros están programados para conectar, se comunican sutilmente y existe un intercambio neuronal que hasta ahora no era visible”, en definitiva “¡cuidado con las emociones, son contagiosas!”

La existencia de ese “microclima social” en un hotel, como antes he mencionado, hace que la satisfacción del cliente no dependa ya sólo de nosotros, sino también de las relaciones que se generan entre los demás clientes. ¿Quiere esto decir que ya no está en nuestras manos la satisfacción del cliente? Al contrario, lo que indica es que conceptos como la IS enriquecen y aumentan nuestras posibilidades de entender al visitante, conocer el motivo de sus reacciones y poder, en suma, tratar de inducir sentimientos positivos.

Conceptos como Calidad Emocional, Inteligencia Emocional o Inteligencia Social, son seguramente el futuro de las relaciones económicas, no olvidemos que los mercados son conversaciones.

Es el ciclo vital. Todos, todo tiene un ciclo vital de nacimiento, afianzamiento, crecimiento, cima y decadencia. No falla. El ser humano, los destinos turísticos, los órganos vivos, las relaciones amorosas… ¿Las empresas? Tal vez estas tengan la posibilidad de librarse.

No sé si conocen la Curva Sigmoidea. Es esta:

En realidad son dos curvas vitales que se entrecruzan. Es en ese cruce donde está la clave.

Una empresa normal sigue el camino A-B-C, es decir, crecimiento, cima y decadencia. Las empresas vitales, las que se conocen a sí mismas y no están en el mercado al albur de los vientos que corran, hay un momento en el que saltan de una curva vital a otra, iniciando una nueva fase de crecimiento.

Ahora bien, ¿qué implica esto? En primer lugar significa conocer el entorno, el paradigma dominante y su cambio o evolución. Significa ser capaz de encontrar los propios peligros en momentos de éxito. En estos momentos, por ejemplo, muchas empresas viven un momento de éxito, incluso con la crisis. Sin embargo son incapaces de predecir los cambios que ya se están produciendo: el paso de una sociedad de la información a una sociedad de la comunicación, del 1.0 al 2.0.

Las empresas de éxito han de prepararse para el cambio, para la decadencia. Han de prepararse para un nuevo escenario. Y no son las que están mejor preparadas, porque su éxito es precisamente el que las perjudica. Les impide ver más alla de su autocomplacencia.

Aceptar la Curva Sigmoidea como parte de la estrategia de gestión es aceptar la crisis como parte de la estrategia de gestión. La crisis como cambio, como renovación, y también como oportunidad y mejora continua.

Sea un triunfador y viva en el fracaso.

Las necesidades crecientes y variables de los clientes, la reacción de la competencia, el desarrollo tecnológico y los efectos y regulaciones de otros fenómenos del entorno, nos obligan a una persistente innovación de y en los procesos, sistemas, productos y servicios, habilidad que por su clase, se considera un factor competitivo.

La satisfacción del cliente es réplica de la apreciación que éstos dan del nivel hasta el cual, un producto o servicio, consuma sus expectativas, necesidades y deseos.

La sensibilidad que tengamos  acerca de esa satisfacción podría ser sólo válida, en la medida que el dador del servicio esté dispuesto a cambiar su manera de establecer una relación con ese cliente.

El cambio o innovación cultural es algo bien difícil, mucho más que el mantenimiento de la propia cultura. A partir de esta innovación, muchas cosas son sustituidas o desplazadas, por lo que las personas tienden a oponerse a semejantes cambios, los que muchos suponen un rompimiento de su status quo. Para lograr el triunfo en la gestión de un proceso de cambio cultural, de un cambio de filosofía de orientación, se necesita llegar al convencimiento que este cambio, traerá suficientes ganancias, como para no dejarlo de hacer.

Trice  y Beyer en “The Cultures of Work Organizations” plantean algunas consideraciones que no debemos obviar al cambiar la cultura de una organización, entre ellas: Escoger el momento propicio, teniendo en cuenta que las personas están conscientes de la necesidad del cambio, presentarse con optimismo al cambio, entender la resistencia al cambio de cultura, cambiar manteniendo algunas constantes, demostrar la importancia de llevarla a cabo, crear las formas culturales apropiadas, cambiar los procesos de socialización y mantener la presencia de un liderazgo innovador.

Precisamente este proceso, al igual que cualquier actividad que se desee realizar con éxito en una organización, necesita de un fuerte liderazgo que sea capaz de llevar consigo y arrastrar hacia un nuevo ambiente cultural, al personal y a su vez lograr la comprensión y aceptación de todos aquellos que tienen que ver de alguna forma con la organización.

Los líderes ejercen grandes influencias en el colectivo. Están en una posición que les permite tomar decisiones que afectan, en uno u otro sentido, a todos los miembros, así como a los propios contenidos y valores de la cultura organizacional. Deseará implantar su propia experiencia, posiblemente, en la nueva cultura, lo que podría favorecer o perjudicar al colectivo Por la posición que ocupa, puede emplear los sistemas de comunicación organizacional en función de la transmisión de los principales valores y normas de la cultura., aunque el colectivo en si mismo, posee una significación e importancia y el líder estará imbuido, tanto como ellos, en el proceso de aprendizaje

En un nuevo modelo de empresa con definida orientación hacia el cliente, el recurso que condiciona los resultados es el humano, en todos los niveles jerárquicos, por lo que debe entrenarse, capacitarse y desarrollarse, para que se convierta en un agente de cambio.

Como consecuencia de esta orientación hacia el cliente, surgen determinados requerimientos que implican una renovación en el comportamiento de los recursos humanos. Primeramente, la empresa necesitará invertir en capital humano, en conocimiento, en gente pensante, para cada puesto de trabajo y cada miembro de la organización, independientemente de la función que realice, para ser capaces  de innovar, crear y tomar decisiones que solucionen problemas en su relación con el cliente. Para esto es necesario que todo el proceso de selección y reclutamiento, sea tan importante y profundo como el que se realiza para cualquier nivel de dirección.

Con la orientación de la organización al cliente y la siembra de una cultura de nuevo tipo, la información y la comunicación se convierten en factores de integración, tanto entre el personal, como de éste con clientes y proveedores y herramientas como la productividad del staff, puede ser basada en el desempeño para crear clientes satisfechos. De la misma forma, la innovación e introducción de nuevas tecnologías, estarían dirigidas fundamentalmente, no a la reducción de costos con el fin de de sustituir al personal de operaciones, sino para apoyarlo y mejorar la atención y satisfacción de la clientela.
Los beneficios de una empresa de servicios con una cultura y filosofía orientada al cliente y con una atención del conocimiento y los recursos humanos en general, son altamente demandados por todos.

Conocimiento y liderazgo en una empresa de este tipo conlleva naturalmente a una perseverante promoción de la innovación en procesos y servicios para el mejoramiento de estos y la creación de valor.

Una cultura orientada al cliente es aquella que prioriza satisfacción de los clientes, teniendo en cuenta para ello otras variables tales como los costos, la tecnología y sobre todo la atención al personal. Se caracteriza fundamentalmente porque el proceso de toma de decisiones de las áreas se adopta previendo la repercusión que estas pueden tener en los clientes y al tomarlas se priorizan los intereses y expectativas de los clientes.

“Las organizaciones con estrategias de orientación al cliente, transmiten nuevos valores y creencias al personal, ejercen un liderazgo consciente y dinámico, tienen buena comunicación y motivan a sus empleados. Se caracterizan por su profesionalidad y continuo conocimiento de las necesidades y expectativas de la clientela, elementos estos que permiten  garantizar altos índices de fidelización y repitencia de los clientes, porque todos y cada uno de los empleados están orientados hacia su satisfacción total, logrando un ciclo dinámico y expansivo del servicio excelente.

Las nuevas circunstancias del mercado exigen recursos humanos de alta capacitación y profesionalidad, con una formación permanente que contenga los componentes adecuados del cuerpo de conocimientos, habilidades funcionales y valores éticos que nos ayuden a comprender y ofrecer un servicio de excelencia a nuestra clientela. Pero ello no basta, sino que la base tiene que ser una filosofía de toda la organización donde sus procesos, estructuras y mecanismos estén diseñados verdaderamente en sintonía con el cliente y donde la alta dirección protagonice esa filosofía.”

Para un hotel podría ser muy interesante utilizar las opiniones y beneficiarse de las acciones de los clientes de un modo un tanto informal. Sin embargo se puede dar un paso más y crear una estrategia definida en la que los clientes actuen como verdaderos empleados de nuestro hotel.

Supongamos por un momento que tenemos una base de datos de clientes más o menos fieles o susceptibles de ser fidelizados. Por otro lado surge un problema interno que urge solventar. Desde una duda estructural hasta un problema de gestión. ¿Por qué no preguntar a los clientes? ¿Por qué no disponer de una plataforma en la que los clientes puedan ayudarnos en la gestión e incluso aportar sus ideas para mejorar?

Por un lado podemos conseguir apuntalar la fidelidad de los clientes que participan, que ven como sus opiniones importan y pueden llegar a considerar al hotel como algo propio. Se crea así una relación que el cliente entiende como win 2 win pues ve un beneficio más allá del meramente material y el hotel aumenta su inteligencia colectiva tanto en calidad como en cantidad, con un coste mínimo.

Por otro lado da al cliente seguridad sobre el producto, al participar y ver las mejoras que se producen en el hotel.

No se trata de una herramienta informal que crea el hotel para que el cliente se desahogue, sino que es una herramienta de gestión completamente integrada en la estructura de la organización. Por supuesto, puede haber problemas que no sean susceptibles de ser publicados, pero la gestión de la herramienta también depende del propio hotel.

Estamos hablando de integrar un impresionante caudal de conocimiento en la gestión diaria del hotel. ¿Alguien cree que habrá algún hotelero capaz de dar un paso semejante? Yo lo veo difícil.